2020考研知識匯總6

考研考試網 鯉魚小編 更新時間:2019-08-05

管理學

案例:網絡房產代理公司

進入90年代以來,房地產行業可算"紅火"的產業之一,是否盈利先擱一旁不說,單從企業數量來看,哪個大城市都有不少經營房地產的公司。企業多了,故事也就多。讓我們看看這其中的一個:網絡房產代理公司。

網絡房產代理公司于1995年在某市成立,是國發集團公司的全資子公司,主要從事房地產銷售代理業務。該地區因拆遷帶動房地產業發展的計劃剛剛開始實施,許多人看好該地區房地產業良好的發展前景,紛紛注冊成立房地產開發企業,但大部分房地產企業都采用集征地、建房、銷售于一體的經營模式。國發集團多年來一直主要從事地產咨詢、房產評估、房產營銷策劃、專業代理銷售房產方面的業務,在好幾個大城市成功地擴展了規模,積累了豐富的經驗。正是在這樣的背景下,設在該市場的網絡房產代理公司成立了。

做房產銷售代理業務,首先必須樹立起良好的品牌形象。公司選中了位于相當好地段的藝苑公寓項目。這是由極具實力的永聯房地產開發公司投資興建的一片面積為20萬平方米的高檔住宅區,需要2-3年時間陸續開發,極富炒作空間。此時的網絡房產代理公司僅有5個人,總經理吳丹、項目策劃董亮及三名從集團總部臨時借來的現場銷售人員。這一時期房地產開發商普遍采取自產自銷為主的經營模式,這使得主動找上門來承攬生意的網絡房產代理公司與永聯公司之間的銷售代理談判進行得十分艱難。

為爭取到這一項目的代理業務,吳經理遂在未簽定代理協議的情況下,先從集團總部請來兩名資深市場調研人員,用不到一周的時間對當地的周邊市場進行了認真調查,并向永聯公司提交了一臺相當詳細的市場調研報告,由面到點逐層深入分析了該市房地產市場上商品房總體的供需狀況及未來走勢,相關同檔次物業的供應量、需求量及其主要房源;并針對極富競爭性的幾個個案,從物業概況、周邊環境、推廣方式、推廣手段、開盤情況、銷售進展、人員素質等方面逐一加以剖析,一一點評。還將自己的調研成果無償地奉獻給了永聯公司。其對市場透徹的分析和評價體現了代理公司在銷售策劃方面的雄厚實力。這一坦誠合作的舉,贏得了永聯公司的信任。于是,網絡房產代理公司得到了藝苑公寓項目的獨家代理銷售權。接著,公司組建了8人的專案小組,對這一項目進行全面的策劃,并進駐現場銷售,收費標準為銷售額的3%

藝苑公寓項目的首戰告捷,帶動了網絡房產代理公司的業務拓展。公司開始招兵買馬,馬俊就是其中的一位受聘者。馬俊進公司后聰明又肯干,業務拓展能力強,深得吳經理賞識。馬俊開始被提升為現場主管(每個項目配1名項目主管和1名現場主管),很快又當上了項目主管,沒過多久便成了公司的副經理。此時,公司的員工增加到80人,公司的管理工作也在以下四個部門間進行了分工。

業務部:負責與房地產開發商聯系,對其項目進行銷售策劃,安排合適人員完成銷售代理工作。在與客房簽約后配合發展商做好售后服務工作。

信息處理部:通過各種渠道收集、整理、發布當地及全國的房地產信息、房地產法律法規、開發商名錄、有關房地產的報紙摘要并錄入所屬信息庫中,以熱線電話方式供給客戶咨詢。

公關策劃部:負責公司發展策略及公司代理的所有項目的廣告策劃、媒體聯系,及與其他廣告公司合作等事宜,保證使開發商的廣告投入得到最大限度的回報。

財務部:負責往來業務結算。需要時可為開發商提供融資支持,并兼顧公司內部員工的薪資審評工作等。

人員和機構合理配置后,公司的業務蒸蒸日上。但總經理吳丹看到了更大的發展機會,他私下注冊成立了自己的代理公司,以低于網絡房產代理公司1%的收費標準和宣稱與網絡房產代理公司同樣的專業服務及更杰出的人員隊伍來招攬業務。

吳丹利用作為網絡房產代理公司代表與客戶進行談判的機會截留了一大部分客戶,同時為取得較好的收益而奔波于各個項目之間,網絡房產代理公司的事務便全部委托馬俊處理。吳丹利用網絡房產代理公司給馬俊配備了汽車,將其年薪提高到10萬元,并暗許他可在自己注冊的公司持有10%的股權。

可惜馬俊沒有被優厚的待遇所誘惑,也沒有接受吳丹的好意。兩個月后,又一家新的經營房產銷售代理業務的公司在該市成立了,總經理是馬俊。馬俊與吳丹平起平坐了。一段時間以后,網絡房產代理公司便日漸衰落了。

根據案例所提供的情況,請回答下列問題:

1. 網絡房產代理公司初期成功的主要原因是得益于什么樣的經營戰略? B

A. 低成本。  B. 差異化。  C. 密集化或集中一點。  D. AC

2. 網絡房產代理公司無償向永聯公司提供的調研報告是屬于一份:B

A. 戰略分析報告。  B. 產業競爭分析報告。

C. 市場策劃報告。  D. 銷售技巧報告。

3. 網絡房產代理公司擴展后的組織結構屬于:D

A. 直線制組織。  B. 職能制組織。

C. 直線職能制組織。  D. 矩陣型組織。

4. 網絡房產代理公司設置和劃分部門的主要依據是:B

A. 業務流程。  B. 職能分工。C. 顧客分類。  D. 項目規模。

5. 網絡房產代理公司從繁榮走向衰落的根本原因在于:B

A. 國發集團公司最初不該把網絡房產公司注冊為全資子公司,而應作為分公司。

B. 集團公司對網絡房產代理公司缺乏必要的監督和控制。

C. 吳丹和馬俊各自注冊公司而成為了網絡房產代理公司的直接競爭對手。

D. 沒有形成承攬項目與實施項目相分離的制衡機制。

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